卓越网一度曾是中国B2C领域一块响当当的招牌，但自2004年被亚马逊收购后，却几乎鲜有创新。原先陈年时代的小而精路线虽然后来被改头换面修正为大而精路线，图书品种和仓库面积也增加了不少，但这些举措充其量只能算是修修补补，而非关创新。卓越积两年之功而只完成如此少的工作，让人叫声惭愧。

　　B2C软肋

　　提到B2C模式，很多人最先想到的是亚马逊，其实B2C模式有很多种。比如戴尔和思科的产品网站模式，AOL的网上商城模式，Buy.com的低价模式，Priceline.com的买方定价模式，如此等等。但因为亚马逊的强势，以自建仓库基地并提供在线销售为主的亚马逊早期模式逐渐成为主流的B2C模式。卓越、当当等创立之初，也全盘沿用了早期亚马逊的模式。

　　卓越、当当所拷贝的亚马逊模式其实有不少缺点。例如，建置仓库不光会占用相当大的成本，削弱B2C网站的获利能力，最低库存量也会日甚一日地庞大，这使得B2C网站或者无法迅速扩充产品线，或者要为扩充产品线而背负巨大的库存压力与经营风险。如此模式下即便能产生巨型的重量级B2C网站，其所需投资之巨，也非一般公司可望其项背。

　　再有，赚取买卖差价的获利模式，也决定了B2C网站不可能在向用户提供购物建议时不偏不倚，而是会尽量推荐库房中积压的产品，卖什么吆喝什么，而且所吆喝产品的品质和价格自然无法保证最好和最新。这无疑会影响到用户的体验以及对网站的信任度。

　　幸好亚马逊在后来的发展中，开始极力克服复杂库存管理的流弊，进行了多次模式优化。2002年，亚马逊推出zShop加盟计划，将部分店面平台出租给其他商家，每月收取固定的租金；不久又推出二手货交易专区，踏足C2C领域。这两部分收益逐渐占到了亚马逊利润的47％。

　　紧步亚马逊后尘，卓越们此前也曾推出柜台出租业务，但或许是因为担心承租其频道的卖家抢了自营部分的生意，这部分业务出租业务所占比重一直不足其总利润的10％。而亚马逊的读者上传内容的模式，卓越们几乎是视而不见。

　　严格的说，小而精也好，大而精也好，无非都是用自家的编辑、自家的眼光来编排内容，推销产品，赌用户的购买偏好，为用户作主张，甚至是强塞给用户，而不是以用户为中心和从用户出发，吸引用户参与进来，自行录入商品信息以及产品评价内容等等。凡此，人为增大了管理成本不说，与用户的偏好也是渐行渐远。在web2.0甚嚣尘上的今天，这种web1.0的思维可说是绝对吃力但绝对不讨好。

　　B2C 2.0猜想

　　在增强电子商务社区的交互性以及黏性上，亚马逊此前已作了有益的尝试，开通读者点评功能之外，还与feedburner这样的RSS内容提供者合作，将RSS引入电子商务广告。卓越网于去年底也亦步亦趋地复制了这一模式，与之合作的是国内新兴的RSS服务提供商feedsky。可惜的是这样的创新对染上“大企业病”（卓越网前CEO陈年语）的卓越来说，还嫌太少。

　　B2C2.0当然不只限于读者点评、RSS，许多web2.0的应用其实都可以融合进来。比如，可以通过对产品加注标签的方式对产品进行属性分类（可以是B2C平台提供商自己加注，也可以是用户加注），形成产品的精选列表，以便使用户更快捷和更个性化地查询到所需要的产品及相关产品评价，进而形成以个人偏好为标签的在线社区；再比如，可以根据用户需求在社区上捆绑支付、在线广告、blog、WIKI等社会化应用，使B2C平台更为交互和更具黏性，进而形成以用户为中心、有信誉记录的社会化商务平台；此外，还可以引入类似奇虎那样的论坛搜索系统以及百度知道、雅虎知识堂和新浪爱问那样的互动搜索系统，通过专业导购员为用户释疑解惑，并逐步将这些社区内容填充到WIKI知识库……诸如此类，不一而足。

　　不管是何种电子商务模式，如何整合更多的供应链资源、集聚更多的人气、真正以用户为中心，都是题中应有之义。但要想让以向用户推送产品为诉求的传统B2C网站真正做到以用户为中心却似乎很难。除非将B2C模式推倒重来，另起炉灶，否则B2C网站所能做的充其量也就是对老例修修补补，而不会是颠覆性的模式创新。卓越们的做法已为此作了注脚。