再好的商业模型，如果时间点不对，也还是白搭。早一步不行，晚一步也不行。最早喊着要搞B2C的8848、e国、My8848，如今谁还记得呢？而相对晚出的卓越和当当，虽然一向也是一幅趔趔趄趄的样子，但毕竟已是青山遮不住，如今已或者被并购，或者在盘算着上市了。

      但卓越和当当的B2C模式还有不少缺陷。由于主要靠压低产品价格而在采购价与销售价之间赚取差价获利，又要自建仓库，又要自己解决配送（卓越网也自己提供部分配送），其毛利率可说是低得不能再低。兼以常常还要不惜血本以低折扣和大促销为招徕，就更使盈利空间日趋逼仄。更要命的是，与C2C企业的免缴营业税不同，高达17％的营业税，国内的B2C企业都要照交不误，一分都不能少。

      卓越和当当在自有B2C业务之外，也一如亚马逊那个样提供柜台出租业务，但出租业务所占比重尚不足总利润的10％，而亚马逊的出租业务则占到了利润的47％。

      卓越、当当的柜台出租业务与淘宝、eBay易趣等的大卖家业务其实如出一辙，都是B2C的一种。但卓越当当因为自己本身就是大卖家，对承租其频道的卖家就难免二心两意，畏首畏尾，结果，这部分柜台出租业务只成了自营B2C之外的一个补充，一个点缀。

      淘宝们就不同，因为自己只是提供平台而不介入经营，不参与交易分成或赚取价差，于是安于做一个SP，为B和C牵线搭桥，用平台模式获利（目前淘宝还是免费，易趣则收取一定的交易手续费）。

      不无意味的是，淘宝和易趣尽管此前很久已经在经营大卖家业务，但一直都不显山不露水，只是将大卖家视作一个大一号的C，并没有提到B的高度，更没有慎重其事地将B2C业务单列出来，为之做正名的工作。但最近，先是淘宝，接着是易趣，都前后脚推出了B2C业务，虽然名目不一，有叫B2C商城的，有叫品牌旗舰专区的，但实际都等于变相发布了杀入B2C的宣言。

      这一来，就使原本与淘宝和易趣等井河不犯的卓越、当当们顿起敌忾之心，将其视为了假想敌。殊不知这其实是个误会。淘宝们所涉足的B2C商城，仅仅与卓越、当当原先外包的那部分业务有所交叉，与其自营部分则不在一个层面。实际上，在淘宝和易趣，占营业额70%—80%的卖家都不是个人商户而是企业客户，只是这些企业客户在C2C平台上做的B2C业务，以往大多冠之以大卖家业务、超级商店等且与中小卖家不做区隔而已。而现在，这些大卖家业务大多已独立出来。

      不过，淘宝的B2C平台模式也无法逃避成本和服务水平这样的物流瓶颈问题。易观国际认为，由于通过不同制造商和分销商实现对个人用户的直供，物流费用和准时订单履行率等服务水平很难保持统一，这将直接影响个人用户的消费体验，且容易引起供应商将物流成本大范围转嫁到个人消费者的问题。但通过整合供应商的物流资源，利用平台优势吸引更多第三方物流服务资源，淘宝未来仍有可能通过实现规模收入而获利。好在淘宝的母公司阿里巴巴有强大的买家和卖家数据库，眼下光是将这些B引入B2C商城，也可以独具一格了。

      促使淘宝将B2C作为一个独立的商业模型和业务模块推出的诱因之一，是互联网多种服务都已渐趋成熟，从通讯到搜索，从社区到广告，都已不再如以往那样彼此之间互不搭界。由于是在一个更为互动、更具黏性的社区化平台上为用户提供相互连接的整合服务，向包括买家和卖家在内的用户提供一揽子网络营销方案于是成为可能。由此，过去横亘于B2C与C2C之间的技术的、模式的藩篱开始拆除，电子商务2.0开始浮现。

      左右看看，初具电子商务2.0雏形的B2C模式其实已经露头了。比如豆瓣网，因为引入亚马逊最得意而被卓越等弃如敝屣的图书音像评论和推荐模式，已经通过与B2C网站分帐而找到找到盈利模式。此外饭统网、大众点评网、热价网、天天购物、第二书店、5288鲜花网等等后起的网站，无不是以Web2.0式的本地搜索和社区用户点评形式为基础，通过超越电子商务现有的红海业务，屏蔽掉支付、配送、仓储等外部瓶颈，向餐饮、购物、娱乐、休闲等蓝海领域扩展而获利。